Lo que dicen quienes han trabajado con nosotros
Experiencias de gerentes y equipos operativos en Colombia que contrataron uno de los tres encargos de Farallón.
Ocho años en números
Experiencias de clientes
Carlos Mejía
Gerente general — Distribuidora, Bogotá
Llevábamos dos años con márgenes variables sin poder explicarlos. Después de la revisión de costos entendimos que tres líneas que atribuíamos a transporte eran en realidad costos de manejo de inventario que no seguían el volumen de ventas. El modelo nos sirve todavía.
Junio 2025 · Revisión de estructura de costos
Sofía Rendón
Directora de operaciones — Servicios B2B, Medellín
El rediseño del proceso de compras fue lo que menos esperaba que funcionara, porque pensaba que el problema era cultural, no estructural. Cuando midieron los tiempos por punto de aprobación quedó claro que dos firmas que tardaban cuatro días en promedio protegían montos menores a un millón de pesos. Eso sí cambió rápido.
Mayo 2025 · Rediseño del proceso de compras
Julián Ospina
Gerente administrativo — Manufactura ligera, Cali
Habíamos perdido tres renovaciones de contratos de mantenimiento en dieciocho meses. El mapeo reveló que los documentos estaban en cuatro lugares distintos y que nadie tenía asignada la responsabilidad de seguimiento. El calendario que construyeron está integrado al correo del equipo desde julio.
Junio 2025 · Mapeo del ciclo de vida contractual
Marcela Vargas
CFO — Empresa de logística, Bogotá
Lo que más valoré fue que el precio no cambió y el trabajo llegó en la semana acordada. He contratado consultoras donde el encargo se extiende y aparecen costos adicionales. Acá no pasó eso. El informe de costos fue sólido y la sesión de cierre fue la más útil de todo el proceso.
Mayo 2025 · Revisión de estructura de costos
Ricardo Gutiérrez
Jefe de compras — Empresa de alimentos, Bucaramanga
La plantilla de requisición que quedó del rediseño resolvió el 80% de los cuellos de botella que teníamos. Los compradores antes enviaban correos con descripciones incompletas y la aprobación rebotaba. Ahora hay un formato y los campos necesarios están ahí. Sencillo, pero efectivo.
Junio 2025 · Rediseño del proceso de compras
Andrea Pineda
Directora comercial — Consultora de RH, Bogotá
Teníamos once contratos activos con clientes y no sabíamos con certeza cuándo vencía cada uno. El censo documental fue revelador: dos de ellos ya habían vencido y nadie lo había notado. El mapa de responsabilidades dejó claro quién hace qué, y eso solo ya valió el encargo.
Mayo 2025 · Mapeo del ciclo de vida contractual
Tres encargos en detalle
Distribuidora de materiales de construcción — Bogotá
Situación inicial
El gerente de la empresa reportaba variaciones de hasta 12 puntos en el margen operativo entre trimestres sin cambios aparentes en la demanda ni en los precios de compra. El equipo de finanzas no podía explicar el origen desde el estado de resultados.
Qué se hizo
Revisión de estructura de costos en seis semanas sobre doce meses de registros. Los costos de bodegaje, transporte y manejo se reasignaron a las actividades de picking, recepción y despacho. El análisis separó los costos que seguían el volumen de los que no.
Resultado
Se identificó que tres líneas de costos clasificadas como variables tenían un componente fijo equivalente al 40% de su valor. Eso explicaba la variación en el margen. El modelo de reasignación quedó en manos del equipo de finanzas para actualización trimestral.
"Finalmente pudimos responder la pregunta que teníamos hace dos años. El modelo es nuestro ahora."
— Gerente general
Empresa de servicios tecnológicos B2B — Medellín
Situación inicial
El área de compras tenía un proceso de cinco pasos con tres niveles de aprobación. Los compradores reportaban tiempos de espera de hasta diez días para insumos de bajo valor, y habían desarrollado canales paralelos para agilizar las compras urgentes.
Qué se hizo
Rediseño de proceso de compras en cinco semanas. Se midió el tiempo real de espera en cada uno de los tres puntos de aprobación y se cruzó con el valor de las órdenes que pasaban por cada punto. Resultado: dos de los tres niveles aprobaban compras menores a $800.000 COP en promedio.
Resultado
El flujo rediseñado eliminó un nivel de aprobación para órdenes por debajo de un umbral definido. La plantilla de requisición nueva redujo las devoluciones por información incompleta. El tiempo promedio de ciclo bajó de nueve días a tres días para compras regulares.
"Lo que parecía un problema de personas era un problema de diseño. Eso cambió la conversación."
— Directora de operaciones
Consultora de recursos humanos — Bogotá
Situación inicial
La empresa manejaba contratos de prestación de servicios con catorce clientes activos. Las renovaciones se gestionaban por correo y la responsabilidad recaía sobre quien recordara enviar el aviso. Dos contratos habían vencido sin renovación en los últimos dieciocho meses.
Qué se hizo
Mapeo del ciclo de vida contractual en siete semanas. El censo documental encontró los catorce contratos en seis ubicaciones distintas —correo, OneDrive, escritorios físicos. El mapa de flujo mostró que cuatro personas distintas participaban en el proceso sin criterio claro de quién hacía qué.
Resultado
Todos los contratos consolidados en una ubicación única. Calendario de renovaciones con alertas a 90, 60 y 30 días. Matriz de responsabilidades con un responsable nombrado por cada contrato. La sesión de transferencia incluyó al equipo administrativo completo.
"Dos contratos vencidos nos costaron más que el encargo completo. Fue la mejor inversión del año."
— Directora comercial
¿Quiere contarnos su situación?
Bogotá 110231
Sáb: 9am–1pm
Su operación puede ser más legible
Cuéntenos el problema operacional que le genera más preguntas. Respondemos con claridad sobre si tenemos el encargo adecuado.
Escribirnos ahora